Dalam buku Leadership and Self-Deception, The Arbinger Institute mengemukakan hujah bahawa kebanyakan masalah organisasi bukan berpunca daripada kekurangan kemahiran, sumber yang terhad atau strategi yang tidak berkesan, tetapi daripada satu isu yang lebih mendalam yang dikenali sebagai penipuan kendiri (self-deception). Penipuan kendiri merujuk kepada kecenderungan seseorang melihat orang lain sebagai objek, halangan atau alat bagi mencapai matlamat peribadi, bukannya sebagai individu yang mempunyai keperluan, aspirasi dan cabaran yang sah serta perlu dihormati.

Walaupun buku ini membincangkan kepimpinan secara umum, konsep yang diketengahkan amat relevan dalam konteks kepimpinan di institusi pengajian tinggi, yang kejayaannya sangat bergantung kepada kerjasama, tadbir urus bersama, kebebasan akademik dan hubungan interpersonal yang berkesan.

Institusi pengajian tinggi merupakan organisasi yang kompleks kerana melibatkan pelbagai pihak berkepentingan seperti pemimpin universiti, staf akademik, staf pentadbiran, pelajar, rakan industri, agensi kerajaan dan masyarakat. Pemimpin universiti seperti Naib Canselor, Timbalan Naib Canselor, dekan, pengarah dan ketua jabatan bertanggungjawab menyeimbangkan pelbagai keutamaan sambil memastikan keberkesanan organisasi terus dipelihara.

Dalam persekitaran sedemikian, keberkesanan kepimpinan bukan sahaja bergantung kepada kompetensi teknikal dan keupayaan membuat keputusan strategik, tetapi juga kepada kebolehan pemimpin memahami serta menghargai perspektif orang lain. Konsep penipuan kendiri menyediakan satu lensa yang berguna untuk memahami mengapa cabaran kepimpinan sering berlaku walaupun organisasi dipimpin oleh individu yang berpendidikan tinggi dan berkemampuan.

Penipuan kendiri berlaku apabila pemimpin gagal mengiktiraf “kemanusiaan” orang lain dan sebaliknya melihat mereka hanya melalui lensa matlamat serta kepentingan diri sendiri. Dalam konteks universiti, fenomena ini boleh berlaku dalam pelbagai bentuk. Sebagai contoh, seorang dekan mungkin melihat staf akademik semata-mata berdasarkan hasil penyelidikan, sasaran penerbitan atau prestasi pengajaran tanpa mengambil kira cabaran yang mereka hadapi dalam mengimbangi pelbagai tanggungjawab.

Begitu juga, seorang ketua jabatan mungkin melihat staf pentadbiran hanya sebagai pelaksana arahan tanpa mengiktiraf kepakaran dan sumbangan mereka terhadap kejayaan institusi. Dalam situasi ini, pemimpin berada dalam keadaan yang digambarkan sebagai “in the box”, iaitu terlalu tertumpu kepada keperluan, jangkaan dan penilaian diri sendiri.

Apabila pemimpin universiti beroperasi dalam keadaan ini, beberapa kesan negatif boleh berlaku. Komunikasi menjadi kurang berkesan kerana pemimpin lebih cenderung menyampaikan arahan daripada memahami kebimbangan dan pandangan warga organisasi. Ahli akademik mungkin berasa tidak didengari, tidak dihargai atau disalahfahami, sekali gus mengurangkan tahap penglibatan dan komitmen mereka. Sebagai contoh, apabila universiti melaksanakan perubahan dasar berkaitan agihan beban tugas, penilaian prestasi atau reformasi kurikulum tanpa mengambil kira pandangan pensyarah secara serius, penentangan dan ketidakpuasan hati sering berlaku.

Pemimpin mungkin mentafsir reaksi tersebut sebagai kurangnya kerjasama, manakala staf pula melihat pihak pengurusan sebagai tidak memahami realiti yang mereka hadapi. Jurang persepsi ini boleh menjejaskan perpaduan organisasi dan menghakis kepercayaan.

Selain itu, penipuan kendiri boleh menyumbang kepada konflik di tempat kerja dan mengurangkan tahap kerjasama. Universiti sangat bergantung kepada kerja berpasukan merentas fakulti, jabatan dan unit pentadbiran. Namun, apabila individu melihat orang lain sebagai halangan kepada matlamat mereka, kerjasama menjadi sukar dicapai. Sebagai contoh, seorang dekan yang terlalu fokus kepada peningkatan ranking fakulti mungkin mengabaikan kebimbangan pensyarah berkaitan kualiti pengajaran atau kesejahteraan pelajar.

Sebaliknya, staf akademik yang berasa tidak dihargai mungkin kurang bersedia menyokong inisiatif universiti. Lama-kelamaan, keadaan ini boleh mewujudkan budaya organisasi yang dicirikan oleh persaingan, silo dan ketidakpercayaan, berbanding kerjasama serta matlamat bersama.

Konsep penipuan kendiri juga amat relevan dalam kepimpinan yang berpusatkan pelajar. Universiti diwujudkan untuk menyokong pembelajaran, pembangunan dan kejayaan pelajar. Namun, pemimpin kadangkala melihat pelajar sebagai statistik semata-mata melalui indikator seperti kadar graduasi, kebolehpasaran graduan, jumlah enrolmen dan kedudukan ranking universiti. Walaupun indikator ini penting, penekanan yang berlebihan terhadap angka boleh menyebabkan pemimpin mengabaikan pengalaman sebenar yang dilalui pelajar.

Pelajar yang berhadapan dengan masalah kewangan, cabaran kesihatan mental, kesukaran pembelajaran atau penyesuaian sosial mungkin berasa terpinggir daripada proses membuat keputusan. Pemimpin yang berjaya mengatasi penipuan kendiri memahami bahawa pelajar bukan sekadar penerima perkhidmatan pendidikan, tetapi merupakan pihak berkepentingan yang aktif dan berhak didengari.

Pandemik COVID-19 memberikan contoh yang jelas tentang kepentingan mengelakkan penipuan kendiri dalam kepimpinan pendidikan tinggi. Ketika peralihan kepada pembelajaran dalam talian, pemimpin universiti terpaksa membuat keputusan pantas dalam keadaan yang tidak menentu. Institusi yang menunjukkan empati dan kefahaman terhadap cabaran yang dihadapi oleh pelajar serta pensyarah lazimnya berjaya mengurus perubahan dengan lebih berkesan.

Sebaliknya, pemimpin yang terlalu menumpukan kepada produktiviti dan pencapaian sasaran prestasi sering berdepan dengan tekanan, penentangan dan kemerosotan moral warga universiti. Pengalaman ini mengukuhkan hujah utama buku tersebut bahawa kepimpinan yang berkesan memerlukan pemimpin melihat manusia sebagai manusia, bukannya sebagai alat untuk mencapai objektif organisasi.

Di samping itu, penipuan kendiri turut memberi kesan terhadap amalan kepimpinan teragih dan kepimpinan bersama dalam universiti. Institusi pengajian tinggi moden semakin mengiktiraf bahawa kepimpinan tidak seharusnya tertumpu kepada individu yang memegang jawatan formal semata-mata, sebaliknya tanggungjawab kepimpinan perlu dikongsi dalam kalangan komuniti akademik dan pentadbiran.

Pendekatan ini memerlukan rasa hormat, kepercayaan dan pengiktirafan terhadap kepelbagaian kepakaran. Namun, penipuan kendiri boleh menggagalkan usaha tersebut kerana ia menggalakkan pemikiran hierarki serta mengurangkan penghargaan terhadap sumbangan orang lain.

Kesimpulannya, buku Leadership and Self-Deception menawarkan pandangan yang bernilai kepada pemimpin institusi pengajian tinggi. Buku ini mencabar pemimpin universiti untuk melangkaui perspektif yang berpusatkan diri sendiri dan membangunkan pemahaman yang lebih mendalam terhadap individu yang mereka pimpin dan layani.

Dengan mengiktiraf staf akademik, staf pentadbiran dan pelajar sebagai individu yang mempunyai keperluan, aspirasi dan cabaran yang sah, pemimpin dapat membina kepercayaan, memperkukuh kerjasama, meningkatkan penglibatan warga universiti serta mempertingkat keberkesanan organisasi. Dalam era yang dicirikan oleh kerumitan, kepelbagaian dan perubahan yang pesat, keupayaan mengatasi penipuan kendiri dan mengamalkan empati bukan lagi sekadar ciri kepimpinan yang diingini, tetapi merupakan keperluan asas bagi memastikan kelestarian dan kejayaan kepimpinan dalam institusi pengajian tinggi.